Deutsche Bank : Christian Sewing über „Unternehmen und Digitalisierung”

Ich freue mich sehr, meine Damen und Herren, heute Abend bei Ihnen sein zu dürfen.

Es wird Sie vielleicht überraschen, warum ausgerechnet ein Banker eine Keynote zum Thema Digitalisierung hält. Ich gebe es ja zu, zu den Vorreitern in Sachen Technologie gehört unsere Branche nicht unbedingt. Aber gerade deshalb werden digitale Innovationen und Geschäftsmodelle unsere Arbeit in den kommenden Jahren so radikal verändern. Das Tempo, das Ausmaß der Veränderungen, der Wettbewerbsdruck - all das wird enorm sein.

Es mag ungewöhnlich sein, aber ich würde gern meine Rede mit ein paar Fragen beginnen:

• Wer von Ihnen hat die Amazon-Aktie gekauft, als sie am 15. Mai 1997 für 18 US-Dollar an die Börse ging - in einer Zeit, in der Amerikaner ihre Freizeit am liebsten in Shopping Malls verbrachten? Niemand? Schade.

Denn heute müssten Sie mehr als 950 Dollar für einen Anteil aufbringen. Aber Sie waren in guter Gesellschaft. Selbst Warren Buffet ist erst viel später eingestiegen. Auf die Frage warum, hat er gesagt: 'Ich war zu dumm, um zu realisieren, was passieren würde.'

• Ok, vielleicht hat ja jemand von Ihnen 2012 die Facebook-Aktie gekauft. Bitte Finger hoch?

Auch wenige also. Auch damit waren Sie in guter Gesellschaft. Der damalige Handelsblatt-Chefredakteur Gabor Steingart sprach damals von 'Schaumschlägern wie Facebook'.

Was will ich Ihnen mit diesen Beispielen sagen? Wir leben in einer Welt, die sich so radikal und schnell verändert, dass wir nicht einmal mehr die Vorstellungskraft haben, wie sie genau in fünf oder zehn Jahren aussehen wird. Wir glauben es vielleicht zu wissen, aber wir werden wahrscheinlich überrascht werden. Ein solches Ausmaß an Disruption werden wir nun immer wieder erleben, davon bin ich überzeugt. Zum Beispiel in unserem Sektor, der Bankbranche. Ob Produkte, Märkte oder der Zugang zum Kunden - all das wird neu verteilt.

Das können wir nun negativ betrachten. Sie erinnern sich vielleicht an den Satz, mit dem unser früherer Vorstand Ulrich Cartellieri bis heute zitiert wird: 'Die Banken sind die Stahlbranche der neunziger Jahre'. Wir können es aber auch positiv sehen. Wie Sie wissen, war der deutsche Bankenmarkt über viele Jahre hinweg ziemlich festgefahren. Die Marktanteile haben sich kaum verschoben. Das wird nun anders. In der Bankenwelt wiederholt sich gerade das, was in der Musik- und Medienbranche bereits stattgefunden hat. Es wird eine erhebliche Konsolidierung geben. Gleichzeitig werden neue Wettbewerber entstehen, die bestimmte Märkte komplett verändern werden. Die Regulierung mag uns etwas besser schützen als die Musik- und die Medienunternehmen. Aber welcher Manager will sich darauf schon verlassen. Und auf Dauer wird auch keine Regulierung die Entwicklung aufhalten. Denn es geht heute um weit mehr als die Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle. Was wir gerade erleben, meine Damen und Herren, ist die nächste Stufe der digitalen Revolution.

Es ist die Plattform-Revolution. Es ist die Frage, wer in Zukunft den Zugang zum Kunden hat. Bei vielen Konsumgütermärkten scheint das bereits entschieden zu sein. Eine einzige Zahl verdeutlicht das: Am 11. November 2017 machte die chinesische Plattform Alibaba 25 Milliarden US-Dollar Umsatz - in nur 24 Stunden. Zum Vergleich: Einer der größten deutschen Versandhändler kommt in einem ganzen Jahr auf kaum mehr als die Hälfte dieses Umsatzes.

Angesichts dieser Marktmacht der Plattformen ist klar: Vielfach haben nicht mehr die Hersteller eines Produkts das Sagen, sondern der Händler. Und diese Entwicklung wird nicht bei Konsumgütern halt machen: Schon zeichnen sind bei Industrieprodukten ähnliche Trends ab. Die Plattform-Revolution wird also zwangsläufig das Wirtschaftsleben grundsätzlich verändern. Sie betrifft deshalb nicht mehr allein einzelne Geschäftsmodelle, Unternehmen oder Branchen, sondern auch Staaten und internationale Verbünde wie die Europäischen Union.

Wenn führende Politiker im Wahlkampf die Zukunft unseres Landes als 'industrielles Freilichtmuseum mit angeschlossenem Altenheim' beschreiben, dann mag das etwas überzogen klingen. Aber es ist unübersehbar, dass wir uns verändern müssen - und zwar schnell. Wir als Bank, Deutschland als Volkswirtschaft, Europa als unser Heimatmarkt. Denn wer hier nicht vorn dabei ist, wird künftig auf der Weltbühne an Relevanz verlieren. Das gilt für Unternehmen genauso wie für Staaten. Ich möchte deshalb hier heute nicht nur über den digitalen Wandel bei der Deutschen Bank sprechen, sondern den Bogen etwas weiter spannen.

Übersicht Handlungsfelder

Im Kern sehe ich drei zentrale Handlungsfelder. Sie werden ausschlaggebend dafür sein, wie gut uns der digitale Umbruch gelingt und wie wir diese Revolution des Wirtschaftslebens bewältigen.

• Erstens: Digitale Plattformen werden viele herkömmliche Geschäftsmodelle überflüssig machen. Die Art, wie wir Geschäfte machen und unsere Kunden erreichen, wird sich grundsätzlich verändern.
• Zweitens: Forschung und Entwicklung werden noch wichtiger werden. Es wird bei der Digitalisierung und in der Plattformökonomie kein Mittelfeld mehr geben. Wer also ganz vorn mitspielen will, muss Innovationsführer sein - entweder in einer Nische oder aber als großer Spieler mit gigantischen Skaleneffekten.
• Das dritte Handlungsfeld ist eine logische Konsequenz der ersten beiden: Die Digitalisierung verändert grundlegend, wie wir zusammenarbeiten - innerhalb von Unternehmen, innerhalb von Branchen und immer öfter auch über Branchengrenzen hinweg. Anders formuliert: Wer einfach weiter arbeitet wie bisher, wird keine Zukunft mehr haben.

1. Handlungsfeld - Plattformökonomie

Wenn die digitale Transformation aus einer Ökonomie der Produzenten eine Ökonomie der Plattformen macht, dann ändert sich das ganze Wirtschaftsleben. Das bedeutet eine Megaaufgabe für Politiker, Unternehmer, Manager und die Gesellschaft insgesamt. Unzählige Fragen sind zu beantworten.

In Deutschland, wo Risiken traditionell höher gewichtet werden als Chancen, haben wir in der Welt der Plattformen leider einen Fehlstart hingelegt. Das zeigt ein schon ein schneller Blick auf die globale Börsenrangliste: Die fünf wertvollsten Unternehmen der Welt sind alle digital - und sie haben ihren Sitze alle in den USA: Apple, die Google-Mutter Alphabet, Microsoft, Amazon und Facebook. Und auf den Rängen dahinter sieht das Bild kaum anders aus: Die 20 wichtigsten digitalen Plattformen haben ihren Ursprung zum allergrößten Teil in den USA und Asien - Europäer spielen kaum eine Rolle.

Wir haben also keine Zeit mehr zu überlegen, ob wir auf diese Entwicklungen reagieren wollen oder nicht. Es geht um viel mehr. Bei vielen Konsumgütern haben wir den Anschluss schon verpasst. Wir müssen nun schnell und entschlossen die Voraussetzungen schaffen, damit wir zumindest im Industriebereich noch mithalten können - also dort, wo die deutsche Exportwirtschaft traditionell ihre Stärken hat. Reagieren heißt in diesem Fall auf jeden Fall eins: investieren. Wir müssen in Infrastruktur, in digitale Bildung und in die Forschung investieren. Davon lese ich im Ergebnispapier der Sondierungsgespräche in Berlin noch viel zu wenig, meine Damen und Herren.

Ich sehe die Gefahr, dass wir uns zu sehr darauf konzentrieren, wie wir den bestehenden Wohlstand umverteilen - statt auch darüber nachzudenken, wo wir investieren, um mehr Wohlstand zu schaffen. Gleichzeitig muss die Politik endlich unseren Markt vergrößern. Das ist erst einmal nicht schwer. Wir brauchen endlich eine einheitliche Gesetzgebung in Europa. Denn wie ich anfangs sagte: Die Plattformökonomie ist eine der Skaleneffekte. Wie wollen wir als Europäer da vorn mit dabei sein, wenn wir nicht große Märkte für unsere Unternehmen schaffen?

Kommen wir kurz zur Bankenbranche. Ich bin fest davon überzeugt: In fünf bis zehn Jahren wird man das Bankgeschäft kaum noch wiedererkennen. Auch für uns geht es vor allem darum, für die Kunden relevant zu bleiben. Wir möchten nicht irgendwann ein austauschbarer Produktlieferant für eine Plattform von Apple, Google oder Amazon werden. Wir wollen weiter direkt für unsere Kunden da sein. Und das heißt: Wir müssen zur führenden Plattform werden. Wir müssen zum Lebensmittelpunkt der Menschen für alle Finanzfragen und darüber hinaus werden.

Wir müssen uns also grundlegend verändern. Wie kann das aussehen? Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In nur fünf bis zehn Jahren wird das Bankgeschäft der meisten Menschen eng mit der digitalen Identität verbunden sein. Die Frage ist dann aber, wo im Netz die digitale Identität liegt. Wenn Sie heute im Netz unterwegs sind, werden Sie oft gefragt, ob Sie sich über Ihr Facebook-Profil anmelden möchten. Ich glaube, meine Damen und Herren, dass die meisten unter Ihnen nicht dazu bereit wären, sich über Facebook bei einer Bank anzumelden. Dabei geht es um Vertrauen, um Sicherheit. Und wer könnte hier mehr beitragen als eine Bank, bei der Vertrauen immer der Anfang von allem sein sollte, wie wir es in den 90er-Jahren in unserer Werbung forderten.

Daher haben wir uns gemeinsam mit anderen deutschen und europäischen Unternehmen wie Daimler, Telekom und Axel Springer zusammengetan, um unter dem Namen verimi einen Generalschlüssel für das Internet zu schaffen. Ob Telefonrechnung, Kontoverbindung oder Einkauf - Kunden melden sich einmal an und können künftig ihre Identität im Netz einwandfrei verifizieren. Das macht so kein GAFA. 

2. Handlungsfeld: Mehr Wagniskapital für Forschung & Entwicklung

Für eine Transformation in dieser Größenordnung gibt es keine Blaupause - wir müssen entdecken und ausprobieren. 'Trial and Error' sagen die Amerikaner dazu. Das heißt: versuchen, sich irren und aus den Fehlern lernen. Hier in Deutschland dagegen versuchen wir es oft gar nicht erst, weil wir keine Fehler machen wollen. Dabei haben wir eine gute Basis und viel Potential, auf dem wir nun beim Sprung in die Plattformökonomie aufbauen können - etwa das Wissen unseres Mittelstands und der großen Familienunternehmen in Deutschland. Anderseits aber sollten wir uns nicht von so netten Titeln wie Exportweltmeister beirren lassen. Wir müssen Innovationsweltmeister sein, meine Damen und Herren. Und das heißt: investieren, investieren, investieren. Auch für die Deutsche Bank. Eine Milliarde Euro haben wir für bis 2020 reserviert, um digital anzugreifen. Und danach wird wohl kaum Schluss sein: Es ist nicht sonderlich kühn zu behaupten, dass der Ausbau unserer Technik eine Daueraufgabe werden wird.

Die Zahlen zeigen aber, dass wir gesamtwirtschaftlich bei Zukunftsinvestitionen hinterherhinken. In den USA gibt es im Verhältnis zur Wirtschaftsleistung ungefähr fünfmal so viel Wagniskapital wie in Deutschland oder Europa. Und amerikanische Unternehmen geben gemessen am Umsatz ungefähr doppelt so viel für Forschung und Entwicklung aus wie deutsche Firmen. Allerdings kommt es nicht nur auf das Wieviel an, sondern natürlich auch auf das Wie: Forschung und Entwicklung betreibt man am besten nicht allein daheim im stillen Kämmerlein.

Die Deutsche Bank hat deshalb Innovationslabore in New York, Silicon Valley, London und Berlin eingerichtet. Das sind unsere Augen und Ohren im Markt. Hier suchen wir neue Technologien und analysieren ihr Potential. Sie sind auch erste Anlaufstelle für die sogenannten Fintechs. Wenn wir dann erst einmal eine vielversprechende Idee identifiziert haben, dann bringen wir sie in unserer Digitalfabrik zur Marktreife. Dabei müssen wir nicht unbedingt das Fintech-Unternehmen aufkaufen. Nein, wir kooperieren, wir teilen, weil beide Seiten etwas mitbringen, was die andere Seite nicht hat. Wenn es sinnvoll ist, beteiligen wir uns aber auch, so wie jüngst mit 25 Prozent am Start-up Dwins. Diese Kooperation ist ebenfalls aus der der Digitalfabrik entstanden.

3. Handlungsfeld - Neue Arbeitsweisen, neue Mentalität

Wenn wir mit solchen Angeboten Erfolg haben wollen, dann müssen wir auch so denken wie diejenigen, die diese Angebote nutzen wollen. Deshalb sind für uns die 'digital natives' so wichtig. Um für sie aber ein interessanter Arbeitgeber zu sein, müssen wir anders arbeiten. Das heißt: Hierarchien spielen nicht mehr eine so große Rolle, Titel und Position sind nicht mehr so wichtig. Das kann so weit gehen, dass Mitarbeiter per Abstimmung ihren Vorgesetzten wählen. Das hat durchaus seine Tücken und ginge in Großkonzernen wohl zu weit. Aber was wir heute als undenkbar halten, kann schon bald Standard sein. Die wichtigste Devise lautet daher: Wir müssen flexibel und offen sein.

In der Deutschen Bank nutzen wir die schon angesprochene Digitalfabrik, um neue Arbeitsweisen zu testen. Nicht ohne Grund haben wir diese Fabrik nicht in den beiden Türmen an der Taunusanlage in Frankfurt untergebracht, sondern im Westen der Stadt in Sossenheim. Hier arbeiten die Teams interdisziplinär, es gibt keine klassischen Hierarchien mehr, die Entscheidungswege sind kurz. Wir brauchen diesen Freiraum, um wirklich innovativ zu sein.

Allerdings kommt es auch auf die Mischung an. Wir dürfen unsere langjährigen Mitarbeiter nicht verlieren. Wir müssen sie für die Chancen der Digitalisierung begeistern und ihnen die Angst vor den Veränderungen nehmen. Und wir brauchen dabei ihre Erfahrung. Sich für Neues zu öffnen bedeutet also nicht, alles Bisherige über Bord zu werfen. Das gilt übrigens auch für uns im Vorstand der Deutschen Bank, auch wir müssen umdenken. Und ein Scheitern ganz bewusst in Kauf nehmen - zumindest da, wo es um neue Ideen und die Digitalisierung geht. Ich gebe zu, das fällt uns nicht leicht. Wir kommen aus einer anderen Welt. Würden wir bei Kreditentscheidungen in Kauf nehmen, dass wir fünf oder zehn Prozent in den Sand setzen, dann gäbe es uns nicht mehr.

Wir brauchen Mut, auch wenn das widersprüchlich klingen mag, Mut mit Augenmaß. Vor allem heißt das auch, dass wir uns eingestehen müssen, was wir nicht können. Wir müssen uns Partner suchen, die die digitale DNA schon in sich tragen oder diese analysieren. Dazu gehören Start-ups, aber auch Universitäten oder Think Tanks. Diese strategischen Kooperationen gibt es in Europa noch viel zu selten. Die Deutsche Bank kooperiert deshalb inzwischen mit dem MIT, mit Axel Springer Plug & Play sowie in Berlin mit der dortigen Factory.

Meine Damen und Herren, künftig wird erfolgreich sein, wer im Leben der Kunden, der Konsumenten eine Rolle spielt - das gilt für Sie in der Medien- und Kommunikationsbranche ebenso wie für uns Banken. Wir werden völlig neue Wege gehen müssen. Die digitale Revolution und der Wandel zur Plattformökonomie wird vermutlich die größte Aufgabe, die diese Generation von Politikern, Unternehmern und Managern bewältigen muss.

Ermutigen sollten uns dabei auch Persönlichkeiten wie die 'Männer und Frauen des Jahres', die heute Abend hier ausgezeichnet werden. Sie stehen vielfach für Mut und frische Ideen. Die brauchen wir, um mit Amerikanern und Asiaten Schritt zu halten. Ich freue mich jetzt gemeinsam mit Ihnen auf die weitere Preisverleihung.

Vielen Dank!